“做企業(yè)不賺錢，總歸覺得是種恥辱。”盒馬創(chuàng)始人侯毅的這句話，不僅道出了商業(yè)的本質(zhì)，也揭示了盒馬作為新零售先鋒的底層邏輯。在批發(fā)兼零售的復合業(yè)態(tài)中，盒馬如何將盈利視為尊嚴，探索出一條可持續(xù)的商業(yè)路徑？

一、不賺錢是種恥辱：商業(yè)的本質(zhì)回歸

侯毅直言不諱的盈利觀，是對浮躁商業(yè)環(huán)境的一劑清醒劑。在資本追捧、規(guī)模至上的年代，許多企業(yè)沉迷于“燒錢換增長”的幻夢，卻忽視了企業(yè)生存的根本——創(chuàng)造價值并實現(xiàn)盈利。盒馬從誕生之初，就堅持將盈利能力納入商業(yè)模式的核心設(shè)計。無論是生鮮零售的精細化運營，還是批發(fā)業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈整合，盈利不是結(jié)果，而是貫穿始終的準則。侯毅認為，只有盈利的企業(yè)才能持續(xù)創(chuàng)新、回饋社會，否則不過是資源浪費的“偽商業(yè)體”。

二、批發(fā)兼零售：雙輪驅(qū)動的增長引擎

盒馬的獨特之處在于，它打破了傳統(tǒng)零售的邊界，將批發(fā)與零售融為一體。在零售端，盒馬以“生鮮食品+餐飲體驗”為核心，通過線上線下融合，滿足消費者對品質(zhì)、便捷的需求。而在批發(fā)端，盒馬利用其全球直采的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，向餐飲企業(yè)、中小商戶提供食材供應(yīng)服務(wù)，形成了B2B2C的閉環(huán)。這種模式不僅提高了供應(yīng)鏈效率，降低了采購成本，更通過規(guī)模效應(yīng)增強了盈利彈性。侯毅強調(diào)，批發(fā)業(yè)務(wù)不是零售的補充，而是“另一條腿”，兩者協(xié)同才能走得更穩(wěn)更遠。

三、盈利背后的硬功夫：供應(yīng)鏈與數(shù)字化

要實現(xiàn)批發(fā)兼零售的盈利，離不開供應(yīng)鏈與數(shù)字化的深耕。盒馬自建了從產(chǎn)地到餐桌的冷鏈物流體系，并通過大數(shù)據(jù)預測消費需求，減少庫存損耗。在批發(fā)側(cè)，盒馬開發(fā)了專屬的采購平臺，讓中小商戶也能享受大品牌般的供應(yīng)鏈服務(wù)。侯毅將這種能力稱為“重投入、慢積累”，盈利不是靠壓縮成本，而是通過效率提升創(chuàng)造增量價值。例如，盒馬通過數(shù)字化系統(tǒng)將生鮮損耗率控制在行業(yè)低位，這部分節(jié)省直接轉(zhuǎn)化為利潤空間。

四、恥辱感的正向驅(qū)動：長期主義與用戶價值

侯毅的“恥辱感”并非功利主義的短視，反而是一種長期主義的鞭策。在他看來，盈利是企業(yè)對用戶、員工、社會負責的表現(xiàn)。盒馬在追求盈利的始終聚焦用戶價值——如堅持“鮮活”標準、推行“無條件退貨”等。這種平衡使得盈利不是通過損害體驗達成，而是源于用戶忠誠與復購。侯毅常言：“用戶愿意為你買單，才是真正的尊嚴。”因此，盒馬的盈利之路，也是一條不斷深化用戶信任之路。

五、新零售的未來：盈利模式的多維探索

面向盒馬的批發(fā)兼零售模式仍在進化。從社區(qū)團購“盒馬鄰里”到倉儲式會員店“盒馬X會員店”，侯毅團隊不斷測試新的盈利單元。他認為，新零售的本質(zhì)是“用技術(shù)重構(gòu)人貨場”，而盈利模式也需隨場景動態(tài)調(diào)整。例如，會員制為批發(fā)業(yè)務(wù)帶來穩(wěn)定客群，而零售端的即時配送則積累了數(shù)據(jù)資產(chǎn)。侯毅道：“恥辱感讓我們不敢懈怠，而創(chuàng)新力讓我們能一直賺錢。”

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侯毅的“盈利恥辱論”，與其說是商業(yè)警句，不如說是盒馬文化的縮影。在批發(fā)兼零售的復雜棋局中，盒馬以盈利為尺，衡量每一步的商業(yè)價值。這條路或許沒有互聯(lián)網(wǎng)式的爆發(fā)增長，卻更扎實、更持久。正如侯毅所說：“企業(yè)活得久、活得好，才是對時代最好的回應(yīng)。”而盒馬，正用它的盈利尊嚴，書寫新零售的務(wù)實篇章。